Как построить эффективные коммуникации между собственником и наемным топ-менеджер

Вoпрoс сoздaния эффeктивнoй и пoлeзнo взaимoдeйствиe мeжду влaдeльцeм бизнeсa и нaeмным упрaвлeнцeм aктуaльныe нa мнoгиx рынкax. Чтoбы пoстрoить тaкoe взaимoдeйствиe мeжду сoбствeнникoм и нaeмным упрaвлeнцeм, вaжнo сoблюдaть нeскoлькo вaжныx принципoв.

Прeждe всeгo стoит пoнять, чтo мoтивируeт влaдeльцeв бизнeсa и тo, чтo oни бoятся. Влaдeльцы oсoбoe oтнoшeниe к иx бизнeс, и oни часто обеспокоены тем, что они не могут найти топ-менеджера, который сможет держать, а в будущем и развивать свой бизнес. Во-первых, владельцы считают, что топ-менеджеры никогда не относиться к вашему бизнесу, как сами по себе не «горит» их мысли и деяния. Это опровергают, осуждая, поиск наемного топ-менеджера на провал.

Во-вторых, владельцы повышенные ожидания наемных водителей, полагая, что они будут так же самоотверженно и вдохновенно развивать компанию или сразу же решит все проблемы их бизнеса. Конечно, наемному управленцу трудно оправдать их ожидания, потому что он не владелец бизнеса, и решение многих бизнес-задач часто требует совместного участия и владелец и топ-менеджер, при этом не каждый собственник готов к изменениям.

В-третьих, владельцы не имеют уверенности в себе, наемным управленцам. Они пытаются контролировать и следить за каждым решением своих топов, но этот подход часто демотивирует топ-менеджер и раздражает владельца.

Эти опасения владельцев естественно, но именно они мешают строить эффективное взаимодействие с наемным управленцем.

Ли наемных управленцев есть свои представления о том, каким может быть сотрудничество с владельцем, и не всегда эти представления соответствуют действительности.

Так, большинство топ-менеджеров международных компаний со штаб-квартирами за пределами региона не работал непосредственно с владельцем. Часто их совместно с несколькими уровнями руководителей, кто перевел ожидания собственника или акционеров, язык, точные задачи и четкие KPI. Таким образом, топ-менеджеры видят бизнес-цели, способы их достижения и ожидаемые результаты, а не так, как владельцы местного бизнеса. Кроме того, бизнес-процессы в международных и украинских компаний над по-разному, и требования, топ-менеджеров, что эти компании отличаются. Часто наемные водители не учитывая их различия, и не в состоянии адекватно оценить свои навыки и опыт в международной компании удовлетворять владельца украинского бизнеса.

Руководители, топ-менеджеры, которые работали непосредственно у собственника, как правило, обеспокоены ли их награда пропорциональна их вклад в развитие компании, если она выплачивается в полном объеме, а так же, если их видение результата, видение владельца. Кроме того, часто нанятые менеджеры боятся, что проект, владелец которого «горит» сегодня, в будущем может оказаться меньше, приоритет ему. Это означает, меньше инвестиций в проект и меньше возможностей для карьеры управленца. Также топ-менеджеры боятся, что стиль общения, форма постановки целей и оценки результатов украинских владельцев значительно отличаться от западных стандартов бизнеса. К сожалению, бизнес, культура украины компании далеки от общепринятых принципов цивилизованного мира, и очень часто это мешает в создании эффективных отношений с собственником и наемным топ-менеджер.

На самом деле список страхов и неприятностей, таких как собственники, так и наемные топ-менеджеры могут быть намного больше. Выше — самый распространенный. Мы рекомендуем соблюдать несколько важных принципов, чтобы построить эффективное общение с владельцем и управленцем в начале сотрудничества.

Рекомендации для владельцев:

  • Не создавать иллюзий что топ-менеджер, как человека, который полностью заменяет владельца, или сразу не решит все проблемы вашего бизнеса.
  • Честно для себя ответить на вопрос, готов ли он делегировать топ-менеджер часть своей власти. И если доверие является правильным решением не является, нанять управленца не стоит.
  • Строить бизнес-отношения на основе формализованных процедур достигнуты в ходе переговоров. Моменты, которые важно исправить: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели и способы их измерения; процедуру оплаты; процедуры выезда топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.
  • Рекомендации топ-менеджеров:

  • Не создавать иллюзий о собственнике, исходя из прошлого опыта работы в других компаниях и в других отраслях: компании и их подход к делу разные.
  • Строить бизнес-отношения на основе формализованных процедур достигнуты в ходе переговоров. Моменты, которые важно исправить: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели; показатели и способы их измерения; процедуру оплаты; процедуры выезда топ-менеджера в случае прекращения сотрудничества.
  • Следуя этим простым правилам позволит создать основу для эффективного взаимодействия владельца и топ-менеджера в будущем.

    Однако во взаимоотношениях «хозяин — наемный топ-менеджер» могут быть определенные критичные точки, например, если требуется дополнительная мотивация для эффективного топ-менеджера, или нужно сохранить преемственность при выходе управленца организации. Общие рекомендации для таких ситуаций являются следующие:

  • Комплексно оценить вклад наемного управленца для развития бизнеса собственника.
  • Учетом интересов и дополнительная талантливый топ-менеджер в долгосрочной стратегии развития бизнеса.
  • Для оценки и прогнозирования рисков возможного освобождения топ-менеджера компании, и через план поддержания непрерывности бизнеса.
  • Топ-менеджеры, мы не боимся выразили свою карьеру ожидания и амбиции.

    Более подробный план действий для поддержания эффективного топ-менеджера, который достигает цели и предусматривает конкретные результаты, могут быть следующие:

  • Периодически проверять, достигнуты ли бизнес-цели и совпадают ли его интересы с интересами наемного управленца. Кроме того, важно не пропустить тревожные сигналы о том, что топ-менеджер думает о выходе из бизнеса, чтобы вовремя принять необходимые меры.
  • Оценить работу наемного управленца комплексно. Важно, что сотрудников контролер уменьшает давление на собственника и выпустит ему больше времени, чтобы искать новые горизонты. Сам же топ-менеджер участвует в оперативном управлении компании, развитие команды и выполнением других задач. И если для того, чтобы увеличить эффективность такого управленца требуется дополнительная мотивация, как, например, партнерство, часть прибыли или часть компании, стоит задуматься, потому что эффективных тандемов собственника и наемного управленца не так много на рынке.
  • Так, нередки случаи, когда талантливые менеджеры страдают от «профессионального выгорания», симптомы которого являются эмоциональное истощение и упадок сил. Все это снижает эффективность работы управленца. Если же происходит изменение приоритетов. Поэтому важно вовремя заметить тревожные симптомы топ-менеджеров, что в начале, когда потери бизнеса не сделано, определить оптимальный план действий. Среди вариантов, которые необходимо рассмотреть, — частичный выход из управления организацией (в западной практике этот период называется career break), например, получить

    Счетчик