Скандинавская модель vs украинские реалии. Топ-5 различия в формировании лидеров

На первый взгляд, швеция работодатели ждут от своих сотрудников примерно то же самое, что и работодатели с других стран, способность показать результат, ориентированности, развитие, творчество. Но смысла в этих, казалось бы, универсальных понятий может здорово отличаться.

Под результатом понимают и сами показатели, а то, что они достигли «экологично» для всех, а не человеческие потери. Шведы не думаю, что человека можно (или нужно) заставить работать. Сам человек хочет, но не всегда находит себя в состоянии.

Исходя из этого задача менеджера-лидера:

1. Создать человеку условия, чтобы можно было спокойно работать — условия физические и духовные (например, удобное рабочее место, в том числе сервера, чтобы облегчить ему жизнь-головоломка — это ведь не только работник, а также мать, отца и пр.; гибкий график и др.)

2. Помочь человеку поставили перед собой правильную цель, чтобы он знал, к чему он идет, и сам мог сверяться, насколько хорошо продвигается.

Еще один важный для шведов момент. В результате один человек, хоть и важно, но не имеет особого смысла. Если человек работает в одиночку, без учета результатов и темп, и остальные «смежников», то он не молодец. Шведы ценят, когда каждый работник осознает взимозависимость (inter-dependency) результатов и целей, и понимает, что все мы разные условия. И это означает, что одним из ценнейших качеств, необходимых для лидера и всех сотрудников — это эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект. Если человек страшно мудрый и много, что может быть достигнуто, но у него плохо с эмоциональной сферой, то он выбирает другого, которые не могут даже формальных свойств этой должности. Под эмоциональным интеллектом (EQ) шведы понять, мы можем понять, что звонить и контролировать свои эмоции, управлять своими эмоциями и уметь влиять на эмоциональную сферу другого человека.

В частности, она позволяет человеку видеть разницу между человеком и тем, что он ДЕЛАЕТ, что означает, что, например, конструктивно критиковать, без личности. Это удаляет ненужных конфликтов и, конечно, влияет на климат и результат. Короче говоря, people mamagement, а не task management. Почти все лидеры учатся коучинговым подходам привести, ходят на курсы, коучинг и пр. Ожидается, знание характеристик коллективных процессов, групповой динамики и т. д. — все то, что необходимо для принятия решений, связанных с ресурсами, все члены. Руководители-большой популярностью не пользуются :)

Ориентация на развитие, движение вперед, новаторство, в котором движется вперед, как в компании, так и сам человек. Руководитель-лидер, предполагается, что он помогает каждому сотруднику развиваться. И под «инновационностью» означает креативность в поиске решений, в первую очередь, через людей/социальные инновации, которые помогут найти решения совместно, таким образом, увеличивая инновационный руководства способность всей организации.

При всей нашей кажущейся коллективности швеция организация построена на активной индивидуальной ценности и личной ответственности человека, каждый на своем месте. Предполагается, что ты сам решения в интересах всей организации, вам доверяется. Иерархия плоские, их почти нет, не нужно бегать к шефу за разрешением. Ожидается также, что если вы не можете/не смей судить, то приходите и посоветуешься. Так личных качеств ценится аутентичность (непритворство), искренность и человечность. Решения должны быть основаны на правильном смысле, что все понимают и могут сделать. При этом люди уже с детства прививается критическое мышление, чтобы стадо не ходили ярлыки на людей не вешать, и уважать каждого (политкорректность — это обязательное условие!) Все это, конечно, не облегчает работу лидера, потому что истины в последней инстанции не существует, и воздействие на ваши действия и слова должны отслеживать :)

Такие характеристики, как «рисковость» не особенно приветствуются, так же как и «соревновательность» — их считаются признаки «невзрослости». Чисто «достигательских» в организациях трудно строить долгосрочной устойчивости на основе нефинансовых факторов — экологических, социальных и других. Если бизнес ведется в интересах бизнеса, то такие руководители не считаются венцом творения. Смотреть надо дальше смотреть надо шире (учитывать влияние на их деятельность, что для многих стейкхолдеров, а еще лучше — привлекает их планирование), смотреть надо глубже — человеческие ценности и из них уже все строить.

Одним словом, не легко быть шведский лидер :) Ожидания были большие, справляются далеко не все.

Анастасия Некрасова — один из 24 динамиков и бизнес-практиков в ЧЕТВЕРТОМ HR Мудрость на высшем уровне. Более подробно о швеции подходы управления Анастасия говорит мероприятии 23. июня.

Счетчик